Una retirada masiva de juguetes Fisher Price del mercado, debido a que se detectó un exceso de plomo en la pintura utilizada, llevó a la compañía Mattel a enfrentarse a su peor crisis de imagen en agosto de 2007. Los juguetes, fabricados por un outsourcing chino fueron vendidos en Estados Unidos entre mayo y julio de 2007, y algunos modelos habían llegado a otros países como España. A pesar de que le primer rumor llegó al mercado a finales de junio, no fue hasta el 2 de agosto cuando la empresa dio a conocer el problema públicamente y procedió a retirar los juguetes contaminados de las tiendas (cerca de 1,5 millones), con el respectivo reembolso del dinero invertido por los compradores durante ese período.
Muchos expertos en manejo de crisis discreparon sobre si Mattel llevó a cabo un manejo efectivo de la situación. Pero lo cierto es que en agosto anunciaron públicamente las medidas internas que, en opinión de la transnacional, les llevarían a controlar el fallo, incluyendo un programa de calidad ideado para detectar los juguetes contaminados y que presentasen elementos que pudiesen ser peligrosos para los infantes.
A mediados de agosto, la empresa anunció la retirada adicional de 9,3 millones de juguetes, ya que presentaban el mismo problema y además contenían imanes que no estaban bien fijados; y, finalmente, la primera semana de septiembre anunciaron la retirada de 800.000 juguetes más.
Si bien en un principio Mattel intentó direccionar la culpa hacia los contratistas chinos, en septiembre se vio obligado a aceptar públicamente su cuota de responsabilidad, debido a fallos en el diseño de los juguetes, lo que originaba el problema de los imanes.
Luego de esto Mattel tuvo que enfrentarse a más dificultades, desde demandas de fábricas de juguetes de China, debido a que este problema redujo considerablemente las importaciones de estos productos, hasta recibir el Premio al Mal Producto de 2008, entregado por la federación mundial de organizaciones de consumidores Consumers International, pasando por una investigación que le abrió el gobierno estadounidense. Como era de esperarse, la reputación de la empresa se vio afectada, las ventas cayeron dramáticamente, los gastos en soporte al cliente también se incrementaron, al igual que la inversión en pagos a los demandantes.
Manejo de la crisis
Dos hechos pueden considerarse como imperdonables en el manejo de esta crisis: el primero, una tardanza de más de un mes en reconocer el problema públicamente y reportarlo a las organizaciones que se encargan de controlar la calidad del sector del juguete a nivel mundial; y el segundo, asegurar que los medios y los gobiernos estaban exagerando la situación y culpar prematuramente del problema a China, para más tarde tener que reconocer que gran parte del fallo era interno.
Sin embargo, hay cosas positivas que destacar, entre ellas la disculpa pública en vídeo de parte de Robert Eckert, CEO de Mattel, que fue difundida por todos los medios audiovisuales, especialmente internet; la implantación de un sistema de calidad que les permitiese identificar fallos en el proceso y detectar en qué mercados estaban los juguetes peligrosos; crear un sistema de triple revisión de los productos antes de su distribución; ofrecer cupones de compensación para los afectados; y sobre todo el buscar la colaboración de la CPSC (Consumer Product Safety Commission), una organización de prestigio similar a la FDA, que les permitió tranquilizar a los consumidores a través de los medios de comunicación.
Ante la gran amenaza que esta crisis representaba para la marca, la compañía debió aplicar estrategias que le permitiesen reconstruir su imagen y salir fortalecida del problema. En mi opinión debió haber afrontado la situación desde el principio, reconociendo su responsabilidad y diciendo la verdad en cuanto se dio cuenta de la situación (no con más de un mes de retraso); debió haber señalado dónde estuvo el fallo en el proceso de calidad de los productos y cómo esperaba arreglarlo (no basta sólo con decir que se implantará un proceso de triple revisión de los juguetes); también hubiese sido ideal que estableciera una vía de comunicación directa con los padres, compradores y la sociedad general mucho más efectiva; y, finalmente, anunciar el plan que desarrollarían a futuro para evitar que este tipo de situaciones se volviesen a presentar (como ser más responsable en la contratación de fabricantes, trabajar más de cerca con instituciones que aseguran la calidad de los productos, etc.).
Lo que me ha parecido sin duda más grave es la tardanza en "dar la cara". Considero que ese elemento es el fundamental en cualquier caso de crisis y de cualquier ámbito.
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